第35回アプリvs.インフラ，担当者はなぜ分かり合えない？：ITpro

よくある、インフラとアプリの対決、最終的にお客さんの立場になって考えてもらいたいですね。

私の経験上，アプリ・チームとインフラ・チームが対立する原因は，大きく分けて以下の3点にあると考えています。
（1）お互いがインフラ（アプリ）のことを知らない
（2）プロジェクトの成功よりも自分の組織の成功を最優先に考える
（3）「相手が決めてくれないと自分の作業が進まない」という理屈が横行する

協業、コミュニケーションは必須。これが無くて何が出来るんだと言うお話。

まっている体制はだめですので、そこを変えていく意識改革が必要ですね。自分も入るけどおまえも入れ、みたいな感じかな。

アプリとインフラがそろって，初めてシステムとしての価値があるのです。それを担当する人と人の間にも，「協働して価値を生む」という意識が必要なわけですが，残念ながら現実は厳しい状況にあります。

最終的に何が成功なのか、自分のチームの安定と、すべてを考えたお客様の成功なのか、そのあたりを考えて行動するようにナビゲートってことか。

『プロジェクトの成功よりも自分の組織（チーム）の成功を最優先に考える』という問題を考えてみましょう。前段でも述べましたが，アプリ・チームとインフラ・チームはしばしば組織が異なります。例えば，アプリ・チームが所属している部署が顧客からプロジェクトを受注して，インフラ面の支援を別の部署に依頼したとします。始めは両者が協力的に仕事をしていますが，一度プロジェクトに問題が発生すると，インフラ・チームは自分の組織を守る方向に走りがちです。特に，事業部制などで部署ごとに利益目標が課されている場合などは，その傾向が強いと言えそうです。
インフラ・チームにしてみれば，極端な話，自分の組織の収支を赤字にし，自分の評価を下げてまで，ほかの部署のプロジェクトを成功させようとは，よほどのインセンティブやプロジェクトマネジャのリーダーシップがない限り思わないでしょう。そんな時に，「うちの部署ではそこまでの責任を持てない」とか，「ここの範囲はうちの部署の役割ではない」といった非協力的な話がよく出てきます。
このような場合にPMOは，プロジェクトが1つの方向を向くようにナビゲートしなければなりません。上位組織に呼びかけるなどの対応は不可欠ですが，あくまでも『プロジェクトの成功が最も重要なゴールである』とプロジェクト全体に示す必要があります。その意味において，「プロジェクトとして成功したかどうか」を人事評価項目に含めるのも1つの手だと思います。

立場よりも現実をみて、チューニングという手を取るのも手、どちらも譲歩して良い妥協点と良い改善を進めていく必要が有りって事ですね。

基本的な対処策は単純です。パラメータの暫定値を決め，性能評価の中でチューニングしていけばいいだけの話なのです。しかし，“あるべき論”を振りかざして，担当者同士がつまらない意地の張り合いをすると先に進めません。もし，進捗上の課題の発見が遅れると，対応しようにも「時すでに遅し」という事態に陥るケースが多々あります。PMOはこのような課題を早期に発見して，「担当者同士の課題」から「プロジェクトの課題」へとエスカレーションできる仕組みを作る必要があります。
今後も技術の発展や内部統制の厳格化，セキュリティの強化によって，ますますプロジェクト組織間のコンフリクトは複雑になっていくはずです。アプリとインフラの間で起こるコンフリクトは決してなくならないし，おそらく増えていくと考えられます。